我在同程旅行公司，火车票是我们的一项业务，当用户有明确的出行需求后，就会去12306或者类似我们这样的OTA平台去订票；
像我们这样的平台产品，还有携程/飞猪/12306，偏工具属性，用户订完票就走了；
但是，我们最近有一款产品，每天都有几十万人参与，而且留存率很高（次日/3日/7日），远远高于一般工具类产品的留存；
这款产品叫【火车票盲盒】；
为什么能这么火爆？
通过访谈参与用户，我们了解到，很多用户的典型场景是这样的：
"周五下班，工作了五天很疲惫，想离开工作的城市放松下，但是又不知道去哪里？纠结来纠结去，也没想好去哪里，最终在家躺了两天，感觉周末浪费了"
而火车票盲盒，完美解决了用户想出去但是不知道去哪里的问题：不用用户自己做决策，随机推荐附近打卡景点，不满意还可以退；
从这里我们可以看出，用户选择这个产品需要解决的问题不是出行，而是不知道去哪里玩；
这让我联想到，颠覆式创新创始人克里斯坦森教授的「用户任务」方法论：
消费者们不仅是在购买一款产品，而且是在雇用产品帮助他们在生活中完成一项具体的任务；
用户“雇佣”火车票盲盒这个产品，帮助他们完成的是“周末去哪里放松”的任务；
清晨的奶昔背景：麦当劳想增加其一款奶昔在连锁店中的销量；
先别急着往下读，面对这个问题，你会怎么思考？
麦当劳营销人员按照传统的方法，先分析目前的现状，他们调研了大量用户：
“你能不能告诉我们，该怎么改进才能让大家购买更多的奶昔呢？你希望奶昔的价格更低一些吗？还是巧克力块更大一点儿？或者更有嚼劲一点儿？抑或巧克力口味再重一点儿？”
依照消费者的反馈做了许多尝试，为了满足潜在奶昔消费者中的大多数人，他们进行了许多创新。
几个月后，结果出来：什么都没发生；
营销人员面对这一结果，决定从一种截然不同的角度来思考这个问题：这些消费者的生活中出现什么样的任务，才会促使他们来到这家餐厅“雇用”奶昔呢？
以这个视角为出发点，营销团队在餐厅里站了18个小时来观察顾客：
人们是在何时购买奶昔的？他们穿着什么样的衣服？是独自一人吗？除了奶昔之外，他们还会买其他食品吗？他们是在餐厅里把奶昔喝还是开车带走呢？
原来，很大一批奶昔是在上午9点之前卖出的，这些人大多只会购买一杯奶昔，他们不会待在餐厅把奶昔喝完，而是钻进自己的车里开车带走。
通过进一步的观察发现，清早的消费者都有一项需要完成的任务：他们不得不百无聊赖地花很长时间开车上班，因此想要用什么东西让旅途变得有趣一些。
还有其他竞品可以完成这项任务吗？
一位消费者说：“我有的时候会买香蕉，但听我的忠告吧，不要指望香蕉。香蕉几口就吃完了，不到10点，你就又会饿了。”甜甜圈的面包屑太多，会让消费者的手指变得黏黏的，让他们在边吃边开车的过程中把衣服和方向盘弄脏。贝果面包则大多又干又没味，让开车的人不得不一边用膝盖转方向盘，一边往面包上涂抹奶酪和果酱。
所以，其他竞争者不仅包括其他连锁店的奶昔，还包含香蕉、贝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等。
团队将所有这些答案整合在一起，并阅读了各种各样的消费者资料，发现了另一个现象：
这些奶昔消费者之间的共同点与他们的个人状况没什么关系，这些消费者的共同点是他们必须要在早上完成一项任务。
那么奶昔有没有其他的消费者任务可以满足呢？
原来，还有很多奶昔是在下午和晚上下班后的时间里卖出的，在这些情况下，同样的消费者会雇用奶昔完成截然不同的任务。
一周下来，父母们会在许多事情上对孩子说“不”。“不给你买新玩具。不，你不能熬夜。不，你不能养狗！”
很多父母于是便会寻找时机与孩子增进感情。
“某天傍晚，我和我的儿子排队等待点餐，他突然停下来，抬起头用孩子特有的眼神看着我问道：“爸爸，我能不能也买一杯奶昔呀？”
时机到了。
这个时刻的奶昔是增加孩子感情的媒介，它不用与香蕉、巧克力棒或甜甜圈竞争。这杯奶昔的竞争者，是稍后陪孩子逛玩具店或是腾出时间玩接球游戏等活动。
与上班族的任务相比，这项任务是多么不同，而为完成这项任务所要经历的竞争又是多么不同。
所以，如果这家快餐公司只是关注如何从总体上将这款产品做得“更好”（比如更稠、更甜、更大），那么他们的分析重点就没有选对。
你必须要弄明白消费者在特定情况下努力想要完成的任务是什么；并从中找到可以改进的点；
促使我们购买产品和服务的，正是日常生活中发生在身上的所有事情。每个人的日常生活中都会出现需要完成的任务，这个时候，我们便会雇用产品或服务来完成。
增长新视角待办任务理论给增长提供了一个新的视角；
已经饱和的处在红海竞争中的品类，从这个视角出发，可能就会有新的增长点；
乐高最大的竞争对象不是其他同类品类，可能是那些早教班，因为用户的任务是【启发孩子的智力】
营养快线的竞争者可能不是其他的饮料，而是豆浆，因为用户的任务是【快捷方面的吃早餐】；
以上；
希望可以给你一点启发
以上就是品牌增长新思路，从用户需求到用户任务的全部内容了，希望大家喜欢。